中国企业链网(怎样做好网站内链的建设)

1. 中国企业链网，怎样做好网站内链的建设？

网站首页是一个网站权重最高的位置。设定为1，各个栏目各级二级类目分别设定为0.8，0.5，这个可以是人为设定的，搜索引擎也会这么认为。网站排名最先靠前的的恐怕就是首页了，流量最高，因此首页要放置的内容或者链接应该是最有价值的，这就要从网站的定位说起。

1，首页链接，根据网站的定位，获取目标客户群体的不同，设置最有价值的信息放到首页。例如主要栏目导航，产品类目页，公司简介，推荐产品，最新产品，最新新闻，副导航等等。

栏目导航

类目导航

推荐产品

原则上是在没有妨碍用户体验的前提下越多越好！

2，添加类目

左侧类目页导航：

产品列表页

面包屑导航

等等

3，添加产品详情页

产品上下游，tags标签，推荐关联产品，类目导航等等

详情页面可以添加关键词锚链接；

原则上就是如何方便用户使用本网站内容，个性化推荐，链接越多越好。

4，增加blog内容

每增加一篇blog就是增加了许多页面，许多内链。

这样就系统的编制了一张网，每个页面都跟自己管理的内容链接到一起，流量会跟着首页的导航流量流入到每个具体详情页面，每个页面就会增加权重。

我的头条号也是在不断分享网站内链方面的创作，欢迎关注我，一起学习交流！

中国企业链网(怎样做好网站内链的建设)

2. 应该怎样缓解员工的压力？

要消除员工的负能量，就要先弄清楚负能量产生的原因，这些负能量来自哪里。搞清楚这个你就能对症下药，知道从哪方面入手。一般来说以下几种:

1. 以身作则

作为一个管理者，你首先要做到以身作则。如果你制定的制度你都不去遵守，还要强制的让员工遵守，长期以往，他心里肯定不爽，自然就会产生负面的消极的情绪。

2.做到公正公平

作为领导，你对待员工要做到相对的公正公平，不能看人下菜。不管是安排工作还是分配酬劳，都要力求客观公平。不能总是让老实人多干工作，让和你关系好的人多拿钱。做不到公正公平，抱怨自然产生。

3.做到言行一致

作为领导，很重要的一点就是言行一致。不要说一套做一套，不要轻易承诺做不到的事情，画大饼，戴高帽，唱高调。承诺不兑现，逐渐大家就失去了信心，让员工感觉你是在玩弄和忽悠大家，负能量想不产生也难。

4.不要只追求结果而不管过程

做管理，不要一味地只追求结果不注重过程。很多管理者交给下属一个任务，到了时间节点就要结果，而这个工作其中执行的过程不闻不问，存在的困难也不给解决，匹配的资源也不给提供，到时候任务完不成就考核扣钱，怎能让员工没有抱怨。有些管理者甚至安排任务没有预先的方案计划，变来变去，导致员工做很多无用功，正所谓“上面放个屁，下面跑断气”，员工的负能量自然就会很大。

5. 不要占用员工私人时间

有一部分管理者，就喜欢让员工加班，动不动有事没事让员工加班，做一些收效甚微的工作。员工在家休息事，一点事情打电话就叫去上班，严重占用员工私人时间，完全不顾员工的感受。这样最容易导致员工的抱怨和消极态度，产生不好的影响。

6.传递正能量

还有一些管理者，自身就是的负能量的携带者。上级安排个工作，总是一堆的借口和理由，各种困难，满腹牢骚。这样肯定“传染”给下面的员工，把一个团队带到死气沉沉，消极抱怨，没有一点执行力和战斗力。因此，作为管理者，你首先要去传递正能量。所谓上行下效，用你正面的积极的行为影响下面的人。

7.必要时杀猴儆鸡

如果管理者做到了以上这些方面，自身的行为准则和管理方式都没有问题的话，员工还有源源不断的负能量。那么就要找那个“刺头”来惩治。杀猴儆鸡，把那个带头的人抓出来清除团队。很可能这个人有些才能，也有可能是你比较看中的人，也要加以严惩。杀猴才能震慑到小鸡。如电视剧走向共和中的李鸿章杀亲信马瑞兰，其他人才会觉得连你平时最看好的人犯了错误也要受到惩罚，他们自然就会受到震慑。当然这个不到万不得已不建议使用。

总之，员工有负能量，是一种正常的矛盾存在，你要先摸清原因，从根本原因上去减少它。

如您还有其他建议和方法，欢迎您关注、留言、评论。

3. 公司不景气？

【小Gao老师观点】离开还是靠着取决于你在公司中的岗位与地位，如果只是普通基层员工，建议离开；如果是关键岗位核心员工，建议靠着看看。

曾在一家创业公司实习一年，实习期间，领导关照，同事友好，可惜短短的时间，公司就开始不景气了。毕业时，和楼主有一样的经历，是离开重新去找工作？还是留下靠着和公司共存亡？

当时我的选择是—离开。主要原因如下：

1.工资太低。

原本实习期工资就低，加上公司不景气，即便留下，也很难大幅涨薪。而当时一个人在北京，最首要的目标就是自己先把自己养活。

2.升职无望。

在公司待了一年，活儿干了不少，但由于专业限制，始终处于很尴尬的打杂活儿状态，加上领导固有的认知，核心人员与管理人员统统外部招聘，内部晋升基本无望。

3.岗位基础，能力提升有限。

工作的好坏主要在于工作中的获得感，一方面是金钱上的获得，另一方面是能力上的获得。然而一个每天干杂活儿的助理岗，很难让我看到自己能力方面可以获得的提升。加上刚刚毕业，不想把一生中难得的应届生角色浪费掉。

考虑清楚以上3点，果断离开了公司。

所以，当公司不景气时，如果你只是一名普通的基层员工，建议你离开为好。留下来，一方面对公司来说，每个月发薪资是一种负担，另一方面来看，公司只是每个月花费微薄的费用，而你失去的是最好的，最应该学习，最应该奋斗的年华。

当然，如果你是关键岗位的核心员工，建议你可以靠着看看，主要原因如下：

1.这是一个学习的好机会。

一定程度上，关键岗位的员工可以了解到公司新且全的动态，而且作为关键人物见证一家公司兴亡的机会本就不多，不论失败与成功，都可以作为经验教训带到今后的工作中，对自我内在能力提升不失为一个好机会。

2.这是一个职业生涯突破的机会。

对于关键岗位的员工来说，公司不景气是挑战也是机会，留下来看看，如果公司成功迈过这道槛，那么你的职业生涯也将更上一层楼；如果公司失败了，我相信作为一名关键岗位的人才，再离开找工作也不是问题。

总而言之，离开还是靠着，取决于你的岗位与地位，如果只是普通基层员工，建议离开；如果是关键岗位核心员工，建议靠着看看。

如果你喜欢我的文字，欢迎@我，来和我交流～我是小Gao老师，90后培训师、职业生涯规划师，希望我的分享能为你带来启发，希望有机会陪你一起前行！

备注：图片来源于网络，如侵权，请联系我删除。

4. 国内有哪些著名的B2B网站？

我曾经是中国产业互联网发展联盟的特聘专家，连续两年评选产业互联网30强，看了几百个产业互联网企业介绍，而B2B是产业互联网的一个主要来源，因而对B2B网站有些了解。首先从B2B的发展历史看，B2B早期主要是信息撮合，这个时期，叫B2B网站，网站提供信息，真正的交易还是通过线下撮合。

在这个阶段，B2B网站最主要有两家，一家是阿里巴巴，一家是慧聪。网库说排第三，但规模要小很多。

B2B企业通常是叫平台企业

信息撮合平台价值不大，而B2B真正的发展，是消费互联网成熟之后，互联网开始进入产业，进入产业在线上实现交易，而线上实现交易之后，通常称为B2B平台，自从找钢网获得较大的融资之后，基于B2B交易平台，构建网上生态的模式受到产业资本的追逐，形成了一波B2B的电子商务、产业互联网的发展热点。

在此背景下，原来慧聪、阿里巴巴的B2B平台按行业孵化出了很多的B2B网站，而各行各业也都涌现出了一批B2B的平台型企业。

找钢网的成功，宝钢也做了B2B交易平台欧冶云商；找钢网也投资了很多产业的平台企业，比如找油网等等。

现在B2B的平台企业有几百家，无法一一细数。列几个吧：摩贝网、欧冶云商、制造云、网筑等等。

B2B是从商业交易入手

其实现在B2B网站，已经渐渐的采用了产业互联网的名称，曾经写文章，介绍过产业互联网与工业互联网的差异：

产业互联网与工业互联网是数字化转型的两种路径，产业互联网是从应用入手，先做交易，后完善技术；而工业互联网是从技术入手，先完善技术，让后在工业互联网平台上实现全价值链、全产业链的价值整合。

产业互联网是渐近发展模式，工业互联网是技术投入模式。最后产业互联网与工业互联网会融合。这才是B2B发展的最终方向。

5. 如何在网上查企业信息？

分享两个渠道：

一是官方系统，也就是《国家企业信用信息公示系统》，百度搜索：企业工商信息，进入以gov.cn结尾的官网入口，就进入了这个界面，然后搜索你想查询的企业名称或者统一社会信用代码。

这里，我们举个实例：搜索“腾讯”，会出来下面的界面

腾讯集团下有很多子公司，选择自己想要查询的企业名称，进入详细信息界面。

这里安利一个小功能，点击信息打印或者发送报告，可以将企业的所有工商信息全部发送到你的邮箱中。

但是，这个查询方式的局限性在于，仅能查询企业的基本信息，对于裁判文书、法院判决、社会舆论等信息还不够完善，还需要配合例如：中国裁判文书网、失信被执行人网其他的一些官网配合查询，操作比较麻烦。

二是互联网查询平台。这里给大家介绍几个我们常用的工具，分别是：启信宝、企查查、天眼查。这三家，应该是目前使用人数最多，使用感受最好，内容相对较全和更新较快的查询工具平台了。

我们可以登录这些平台的网站，直接搜索想要查询企业的名称，所在公司的所有信息，包括关系图谱、知识产品、对外投资和经营新闻都会呈现在一起。并且数据更新也很快。

6. 怎么写集团公司愿景？

一、背景资料

某建设公司（以下简称“本公司”）的主营业务为建筑，其建筑业务的发展已历时十数年。企业成立以来，经过多年的艰苦创业，已具备土建施工，给排水、采暖、电气安装、公路桥涵、市政设施、管道施工及水暖、水电工程等专业配套施工的综合生产能力，并取得了房屋建筑工程施工总承包贰级，市政公用工程施工总承包贰级，水利水电工程施工总承包贰级，建筑装修装饰工程专业承包贰级、金属门窗工程专业承包贰级、混凝土预制构件专业承包叁级、起重设备安装工程专业承包叁级等建筑业资质，但资质等级仍然偏低，无条件问鼎国内大、中型建设项目；虽然企业规模、经营效益也在不断扩大、提高，但市场覆盖率、市场占有率相对较低，主营业务主要为楼堂馆所建筑业务，市场区域局限于省内部分地区，收益点相对集中，随着对当地目标市场的深层次发掘，市场竞争程度在不断加剧，而在其他地区出现了大面积市场开发空白点。核心竞争力的形成对建筑行业而言主要指其在工业与民用建筑施工领域拥有领先的、专有的、高效的施工技术（含标准、规范、工法）体系（包括先进技术装备水平与操作水平）与高素质的专业人才队伍（包括各种管理与技术人才）相匹配所形成的市场竞争实力与控制能力的总和。

回顾过去几年的发展，我们认为公司取得的良好业绩主要得益于中国经济尤其是建筑行业的快速发展，在本公司较早进驻当地市场的情况下，公司董事长凭其对市场的敏感和开拓精神在市场上占有了一席之地。虽然目前营业额还在增长，但一些问题已经凸显，其中一个重要的问题是缺乏一个整体的战略规划指导公司的发展，公司内部对未来如何发展一直没有形成共识，现有的几个业务单元在资源分配、业务协同上冲突加剧，尤其是人力资源的匮乏对公司发展产生了非常大的制约。目前公司收入主要来源于楼堂馆所建筑业务，公路桥涵、市政设施、水电工程等业务还在探索发展阶段。如果楼堂馆所业务量下滑将直接影响本公司的整体业绩，本公司需要制定一套明晰的战略规划来指导未来五年的发展。

二、调查分析

根据本公司的背景资料，经过初步分析，形成了以下初步判断：

1、本公司过去的发展主要得益于良好的外部环境，其本身的战略规划并不清晰，企业内部缺乏有效的战略管理能力，在成长路径和业务组合方面都缺乏深入分析和系统的思考，形成这个判断的主要依据是：本公司的核心业务的增长率高于本区域行业总量的增长率，但市场范围狭窄，增长的主要原因是公司对本区域楼堂馆所建筑业务的深度开发，本公司楼堂馆所建筑业务长期一枝独秀，没有形成一个良好的业务结构，对企业未来五年业务的增长点及重点培育的业务缺乏系统的思考和规划，在企业成长问题上没有进行深入的分析和讨论，对于新业务的发展没有能够从资源的支持和配置方面形成良好的发展思路，公司基本没有形成战略管理的能力。

2、本公司目前面临是否多元化的的抉择，其关键的决定因素在于建筑行业未来是否具有足够的发展空间以及公司内部是否具有进入其他领域所必须的资源和能力。如果经过判断国内市场未来发展空间有限，本公司未来几年的增长点可能有三种选择：

（1）固守本领域，进行战略防御，在行业不景气的时候进行价值链整合，并通过并购等方式获取增长，为下一轮景气周期赢取竞争优势。

（2）积极进行国内市场拓展，通过国内市场的开拓来实现营业额的增长。

（3）对可能进入的行业进行扫描，在建筑行业之外寻找新的业务。

根据形成的判断，将主要工作分为两个阶段，第一阶段主要进行外部行业分析和内部环境分析，第二阶段主要设计战略方案和建立战略实施体系

（一）外部行业分析

1、宏观环境分析

建筑业是国民经济的重要物质生产部门，它与整个国家经济的发展、人民生活的改善有着密切的关系。中国正处于从低收入国家向中等收入国家发展的过渡阶段，建筑业的增长速度很快，对国民经济增长的贡献也很大。1978年以来，建筑市场规模不断扩大，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值占国内生产总值的比重从3.8%增加到了7.0%，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。

2006年，全国建筑业企业（指具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业，不含劳务分包企业，下同）完成建筑业总产值40975亿元，比上年增加6423亿元，增长18.6%；完成竣工产值26051亿元，比上年增加2185亿元，增长9.2%；建筑业增加值8182.4亿元，比上年增长18.6%。2006年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润1071亿元，比上年增长18.1%；上缴税金1404亿元，增长21.0%。2006年，全国建筑业企业按建筑业总产值计算的劳动生产率为130015元/人，比上年增长10.8%。

2007年上半年中国GDP增长为11.9%，全年增幅预计不低于10%。而且从国家整体经济发展状况看，拉动中国经济增长的“三架马车”总体保持良好，这意味着中国经济未来几年继续快速增长的潜力很大。根据中国未来固定资产投资的状况，对未来建筑行业需求总量做出的预测是：到2010年，建筑业总产值（营业额）预计将超过90000亿元，年均增长7%，建筑业增加值将达到15000亿元以上，年均增长8%，占国内生产总值的7%左右。

在我国经济稳定发展和国家产业政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、电力、水利、通讯等基础设施的建设投入将持续增加。特别是在爆发性增长的铁路建设等细分领域，更使建筑行业迎来最好发展时机。由此，业内分析师达成共识：旺盛的行业需求为建筑业提供了广阔的发展空间，也为建筑业的业绩高速成长注入了源源不断的动能。

2、产业价值链分析

上游产业的材料价格一直处于上涨通道，对本公司的运营管理水平提出了更高的要求，对成本的节约从某种意义上讲就是创造利润；处于产业链下游的建设单位价格谈判能力越来越强，对建筑品牌的要求越来越高。

3、产业竞争格局分析

整个建筑市场年规模已达80000亿元，本公司所拥有的市场份额相对较低。

根据以上分析，得出了以下几个重要结论：

●建筑市场发展趋势看好。

●建筑企业的战略管控能力越来越重要，优秀的战略管控能力是企业立于不败之地的基石。

●运营管理水平的提高是构建核心竞争力的关键。

（二）、内部环境分析

通过对本公司的访谈和内部调研，在获取内部真实信息的前提下，对本公司的业务结构、战略管控能力、内部价值链运作状况等方面进行了分析诊断，并对本企业内部资源能力进行了分析评价：

1、从调查分析的结果看，本公司在业务结构方面，主要利润来源于楼堂馆所建筑业务，主业突出，其他建筑领域的拓展刚刚起步。

2、从企业运营上看，本公司从容应对多业务复杂性的战略管控能力未能与业务规模的发展保持同步，国内外大量成功企业的经验表明，“战略管控能力”是领先企业的成功基石，在业绩发展的不同阶段，运营管理模式要与企业的业绩发展轨迹相一致：

（1）起步阶段，以单一业务为主，运营管理上以生产主导的项目管理能力为主。

（2）增长期，以单一业务为主，运营管理上以运营主导的业务管控能力为主。

（3）成熟期，相关多元化，运营管理上以战略主导的业务管控能力为主。

（4）衰退期，多元化（投资），运营管理上以投资主导的经营企业能力为主。

3、从领先企业的研究结果看，在运营上有五个基本要素和两个杠杆，五个基本要素是：使命愿景、战略目标、组织结构、KPI体系和业绩奖惩体系；两个杠杆是：控制杠杆和激励杠杆，控制杠杆是通过人力资源管理流程、财务管理流程、价值链控制和运营来实现的，激励杠杆是通过薪酬体系激励、提供职业发展机会和通过企业的价值体系来实现。

经调查发现，本公司在五个基本要素和两个杠杆上与卓越标准有明显差距，卓越的战略管控能力具备的五个基本要素如下：

（1）使命愿景，应具备的特点是：非常明确、高水平且能激励人心、能长期贯彻一致。影响结果是：随着具吸引力的目标而调整，挑战性目标有其理论依据。

（2）战略目标，应具备的特点是：十分具挑战性、长短期并重、具可衡量性、不断向上修正。影响结果是：不会产生误会、永远向更上一层楼挑战。

（3）组织结构，应具备的特点是：扁平化结构、需自负盈亏的单位多（水平分解）、明确的责任归属（自主权）。影响结果是：责任制意识深植于组织中，企业最高决策者可直接与50～100个单位互动。

（4）KPI体系，应具备的特点是：富有战略逻辑、综合平衡长短期、过程和结果。影响结果是：形成记分卡、快速反映战略执行状态、促进同事间的良性竞争和相互配合。

（5）业绩奖惩管理，应具备的特点是：明确、透明、快速，实施内（外）部评比，严格程度因公司而异。影响结果是：减少骄傲自满、强化同事间的良性竞争、达到适才适所。

本公司与领先企业比较，五个基本要素的主要问题如下：

（1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、规划和使命描述。

（2）无战略目标或者目标不具挑战性、未考虑长期目标的辩证统一。

（3）在组织结构上，总部部分职能较为薄弱，对下属公司的管理方式没有明确区别，业务、地域等管理主线不清，管理主线不明确，控制乏力。

（4）在业绩反馈上，虽然建立了初步的业绩考核制度，但并没有基于战略建立考核体系，而且权责利不匹配，投资与经营的成功与否无人真正负责。

（5）在业绩奖惩管理上，虽然建立了初步的激励体系，但离合理还有很大差距，无法真正调动积极性，在业绩管理流程上，缺乏业绩观念，经营结果难以衡量，没有有效的激励和奖惩机制。

从两个杠杆的比较上看，本公司在控制和激励两方面都没有突出的杠杆，主要表现在以下方面：

（1）在人力资源管理流程上，目前的人力资源状况不足以支持本公司的未来发展，工法、新材料、技术研究人才匮乏，懂经营又懂管理的人才缺乏，人员的利用效率和管理效率较低。

（2）在财务流程管理上，只能进行会计核算，无条件进行全面的预算管理和控制。

（3）公司各部门配合力度不够，生产、营销、财务部门不能形成很好的信息共享机制，没有设立工法、工艺、技术研发部门，没有形成营销意识。

（4）在激励体系上，虽然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等级和收入差距未必合理，激励力度不够。

（5）在职业发展上，公司各层管理者基本上是上级委派，公司中高层比较稳定，升迁机会不多。

（6）从价值观上看，公司一直没有比较明晰的价值观，企业文化比较欠缺，讲不清楚，大家的思想不统一，缺乏创新精神和承受风险的意识。

通过对企业价值链各环节目前运行状况。运行效率进行全面分析，同时与领先企业进行对比，发现主要问题如下：

（1）研发环节，无研发环节。

（2）采购环节，采购人员知识老化，缺乏精通现代供应管理体系的人才，采购手段落后，未形成支持未来发展的供应链管理体系，成本控制空间很大；新产品、新材料采购能力偏弱。

（3）生产环节，质量控制能力较强，管理者素质有待进一步提高，缺乏新的管理思想和技术，管理效率低，主要材料成本控制不力，生产工艺、工法缺乏有效突破，对未来生产能力的提高缺乏投入。

（4）营销，缺乏对未来发展的战略支持，没有建立完整的营销体系，营销及客户管理粗放，缺乏具有开放视野的营销管理人才，品牌推广力度不够，市场信息不通畅。

从调研分析结论看，公司内部价值链中研发是劣势环节，主要问题不仅仅是投入，更重要的是要明确定位和如何进行管理，随着材料价格的持续上涨，采购环节在价值链上的作用越来越明显，供应链的竞争和管理能力对质量的提升和利润的提高将起到重要作用，质量控制能力较强是生产能力的竞争优势，生产水平提高是难点；没有形成营销体系，引入整合营销是未来发展重点，未建立分销网络，分销商的建立、优化、成长是未来发展的关键，总体来看本公司在分销商管理、存货管理、服务的提供上需要重点加强。

三、战略方案设计

根据本公司的特点应采取以“战略方向+战略地图”的方式来构建战略规划的主体框架，战略方向主要是明确本公司的愿景、使命并进一步确定发展方向和战略目标，战略地图是采取可视化的方式将战略规划进行分解和描述，将企业所采取的战略发展路径、业务组合、业绩评价指标及关键的战略举措和战略保障体系用图示方式描述出来，在公司战略地图的基础上制订执行具体战略规划的各业务单元的战略地图。

从收集的信息看，本公司目前还没有形成清晰明确的的愿景和使命，各级员工普遍缺乏对愿景、使命的认识。经过充分的研究分析，我们认为本公司最终应该成为建筑领域的领导企业，为客户、股东、员工创造更大的价值，成为一个受社会和同行业尊重的企业。对愿景和使命的诠释界定了本公司未来从事的主要业务在建筑领域，公司的最新定位是成为提供建筑项目综合解决方案的服务企业，这种定位的差异在于从以生产为核心变成以客户为核心，满足客户的需求将成为本公司未来发展的核心驱动力，从而为本公司未来五年的发展打开了上升通道。

使命、愿景、战略、战略地图、平衡记分卡、战略保障的含义如下：

●使命：我们为什么存在？

●愿景：我们对未来的期望是什么？

●战略：我们如何驱动未来变成现实？

●战略地图：我们如何描述战略？

●平衡记分卡：我们如何衡量并管理战略？

●战略保障：我们需要做什么才能使战略执行下去？包括运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程、组织资本准备度、人力资本准备度、文化资本准备度。

为了实现本公司成为建筑业业界领导企业的愿景，本公司首先需要在国内获取领先的竞争地位，我们认为应将未来五年本公司发展的战略命题确定为：保障核心业务的绝对领先并实现战略性业务的崛起，在国内市场上形成重点突破格局。

从财务指标上看，未来五年的营业额应达到20亿元，其中核心业务—楼堂馆所建筑业务比重从目前的90％下降到60％，战略性业务—公路、桥涵、市政设施、水电等战略性业务达到35％，建筑设计、投资等种子业务达到5％，从业务组合上改变楼堂馆所建筑业务一枝独秀的局面，从地域上逐步改变过分依赖县域市场的局面，向省内、国内市场进发。

本公司未来业务组合

战略路径：选择并同时管理三个不同层面的业务组合，推动本公司持续发展

……

本公司战略规划主要内容如下：

未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。

为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：

（1）全面导入精益运营，积极巩固楼堂馆所业务的领先地位。

（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。

（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。

（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。

本公司战略实施的前提：

（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。

（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。

（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。

将战略清晰的规划之后。需要通过战略地图将本公司战略清晰的描述出来，落实到主要的可行动的组织。

……

战略地图构建的战略体系以提升公司价值为目标，关注如何提升客户价值，在流程管理上如何保障客户价值的实现，在组织机构、人力资本、文化资本上对战略的实现如何进行支持。

提升公司价值来源于两个方面，一是从存量上改善成本结构，提高资源利用率；二是从增量上关注获取增量收入的机会，注重如何充分挖掘客户价值。提升公司财务业绩最核心的一个方面是关注客户需求，提升客户价值，需要本公司从客户角度出发关注价格、质量、可用性、选择、功能、服务特征对客户理性价值以及伙伴关系、品牌等感性价值的影响，可在经济发达地区设立建筑设计院，就地招募优秀设计师，进行高水准设计，设计院在独立运营的同时，由本公司主动促成其与公司目标市场客户的伙伴型关系，以其优秀的设计满足建设单位的设计需求，优秀的设计与科学高效的施工作业的结合才能真正实现客户价值。本公司要为客户提供有价值的服务，需要在运营管理、客户管理、创新管理上进行流程的重新梳理和优化。如何进行梳理和优化，这里以运营管理流程为例进行讲解：

运营管理流程实际上包含了企业运营的各个价值链增值过程，其中包括采购和供应商管理、生产管理、营销管理流程，其发展的目标。需要解决的主要问题和需要各方面的支持如下图所示（略）：

……

从支持本公司发展的组织资本上：要健全执行战略的高效组织平台，需要达成的主要目标是驱动多业务发展，促成战略性业务的崛起，实行跨地域管理，部门和岗位责任边界清晰。根据分析研究，主要战略举措是将总部定位为战略控制者，强化战略、财务、人力资源等功能，建立激活性总部，建立分公司制，以战略业务单元为管理主线，建立健全管控流程。

从支持本公司发展的人力资本准备度上，要建立驱动战略执行的关键人才机制，其目标是形成驱动战略的关键工作群组，结合前面主要的战略举措，主要是建立分公司制、品牌营销、兼并/联盟、精益生产四个工作群组，主要实现途径是进行一些人力资本开发项目，如考虑设置营销副总裁、品牌总监、项目总监、文化专员、技术研究机构、培训总监等新岗位，开展外部招聘、内部竞聘，选拔与战略群组匹配的胜任人才，考虑设立培训中心，加大培训力度，促进学习型组织形成。

从企业文化资本的形成上，主要是内化愿景，保证理念结构和语言结构与战略的统一，需要达成的主要目标是形成战略驱动的文化状态、战略远见、客户驱动、创新氛围、富有责任、业绩导向、队员角色、无边界管理，要形成以上的战略驱动文化状态，需要导入文化资本开发项目，考虑设置文化专员岗位，建立企业文化职能，对公司进行文化梳理和文化诊断，提出自有的文化大纲，诸如培训、仪式等多种形式，进行文化落地，驱动战略执行。

四、方案实施

对本公司而言，战略规划中的主要战略举措，如深度分销、战略采购，建立以分公司为主体的的组织运行模式，依据目前本公司所具备的人力资本很难有效实施，在这种情况下大力引进优秀人才，加强员工培训才能保障战略举措落地，尤其是分公司体制的采用将为资源强力整合带来机会，分公司一般设在各地区的经济文化中心，各种资源萃集，通过分公司体制的运行不仅可以拓展当地市场，而且可为人力资源管理水平的提高创造条件。